孫為民：O2O模式下企業盈利結構如何轉變

　　一段時間以來，蘇寧動作頻頻，牽手阿里巴巴、結盟萬達、布局五大產業、進軍超市、玩影視、玩足球，令人眼花繚亂，也顛覆了業界的固有印象。這家進入發展快車道的O2O標桿企業，對行業發展大勢和自身轉型究竟有怎樣的認識與思考，《經濟日報》記者為此專訪了蘇寧云商副董事長孫為民。

　　記者：蘇寧在O2O轉型方面是先行者、探路者，究竟做到什么程度?

　　孫為民：2014年是O2O模式的轉型、成型、定型，2015年蘇寧云商發展進入快車道。回頭看，蘇寧的轉型先是“+互聯網”然后“互聯網+”,2013年企業更名蘇寧云商實施線上線下同價，從過去左右手互搏轉為兩條腿走路，就形成了O2O的發展模式。

　　當線上線下渠道的商品價格、庫存打通后，店面銷售也就和互聯網打通了。我們做云店，把店面互聯網化，要在實體業態和互聯網渠道并存中實現優勢互補。實體店的立足點在于提供城市生活空間，主要滿足消費者的吃喝休閑娛樂等需求，核心是提供生活服務、購物體驗等。這是蘇寧店面云化和互聯網門店的基本方向。但是，由于云店要一個一個地開，店面互聯網化要比線上的電子商務慢得多。

　　記者：移動互聯網的出現對于線上市場格局有怎樣的影響?

　　孫為民：在移動互聯時代，消費者開始品牌化認知，更重要的是打通線下，沒有線下的資源，移動互聯網就喪失了延展空間的可能。這更加印證了蘇寧O2O模式是符合大趨勢的。蘇寧多年跟消費者打交道，知道消費者的需求。盡管受到互聯網很大沖擊，但是蘇寧沒有把線下的資源丟掉，這也是我們發展過程中一個新機會。2014年以后，線上企業興起O2O服務熱，拼命地想要往線下轉。面對挑戰，傳統的互聯網企業也得努力把“互聯網+”的課題做好。

　　記者：阿里和蘇寧合作已有一段時間，合作對雙方帶來哪些好處和影響?

　　孫為民：搞線上銷售，獲取用戶、擴大流量是經營的命門，而越往后這種用戶和流量獲取的代價就越高。天貓平臺上有4.5億用戶，流量很大;跟阿里開展戰略合作，到天貓上開店等于嫁接其流量，這個入口對于我們是有價值的。另外，在轉型中，蘇寧物流倉儲和人力資本投入都是超前的，而跟阿里合作，對于我們在全國物流的有效利用有很大幫助。當然，這個合作對阿里未來發展也有巨大價值。在移動互聯網時代，阿里的新機會來自兩方面，一個是應用落地，一個是怎么能夠從過去的流量變成數據增值。而在有效開發利用數據資源方面，僅靠一家企業是不夠的，蘇寧和阿里在這方面的合作創新會越來越多。

　　記者：今年初，有種說法是“蘇寧互聯網轉型已經成功”。目前看，互聯網轉型，蘇寧的競爭優勢是什么?

　　孫為民：成功永遠是一個過程，從“+互聯網”到“互聯網+”，蘇寧互聯網的轉型已經成型定型，完成了從0到1的轉變。未來是在互聯網零售基礎上提速發展，實現從1到N的發展。

　　我們的優勢，首先是品牌零售商。蘇寧在零售業做了20多年，無論是對商業伙伴還是消費者，都有相當的認知度、認可度。這在互聯網時代的價值非常大。第二，蘇寧積累了零售行業的資源，像店面、物流等資源的積累都不是一蹴而就的。第三，蘇寧積累了一個組織管理人才的體系，尤其是在互聯網轉型過程中，整個團隊能力結構的轉變殊為不易，不是光靠錢就能實現的。

　　記者：蘇寧云商的盈利前景如何?靠什么賺錢?

　　孫為民：企業的成功最終還是要看盈利，不僅看當前的盈利，還要看潛在的未來盈利能力。這幾年，面向互聯網零售，我們自身的學習創新是在和外界激烈競爭中進行的。第一，互聯網轉型過程中，整個行業規則相對無序。這對于像蘇寧這樣做事很規范的企業，就是一個很大的劣勢。第二，在互聯網發展過程中，很多的模式都是在超量資本介入下拉動的。這也是蘇寧必須要面對的。現在是資本對抗的時代，蘇寧有能力用資本作為一種非常重要的手段，和有境外資本支撐的企業競爭。

　　關于蘇寧的轉型和盈利問題，我覺得，很多人是戴著變色鏡看蘇寧。在蘇寧轉型過程中，有些人說，傳統企業不能轉型互聯網，你沒有這個基因。但是蘇寧從創業初期就搞信息化，構建跨地域的企業專網，在企業內部建立私有云的共享管理模式，蘇寧從骨子里有互聯網的基因。蘇寧從傳統零售轉型到互聯網零售，一些人又用傳統企業的盈利模式估值蘇寧。殊不知伴隨著互聯網零售模式的轉型，企業的盈利結構也必須要變。

　　記者：盈利結構該怎么轉變?

　　孫為民：過去，傳統零售講規模經濟，規模越大議價能力越強、毛利率越高，企業盈利空間越大。但是，互聯網時代不是這樣的，有太多的以小博大的競爭，企業必須面對。原本合理的毛利率不可避免地出現下降，與此同時轉型投入則是加大的，因此企業盈利下降是正常的。這表明，我們的競爭力是強的。

　　伴隨轉型后的成熟發展，我認為，蘇寧毛利率完全有可能提升。互聯網零售新的盈利結構，應該由這幾個方面構成的。首先，通過自己的數據反向驅動訂單設計再加上金融服務等疊加起來，形成產品價格不高也仍有較高的毛利，我們的個性化定制、眾籌等產品占比越高，競爭能力就越強，通過這些方面獲取新的利潤。其次，以服務帶動增值。利潤的構成要更多來自于平臺服務，來自資源的社會化共享。比如，我們的物流能力要全面轉化成為供應商、商戶服務的平臺。依靠物流服務、金融服務、數據服務，以及各種各樣云服務，這些傳統業務里面從未有過的、想也想不到的東西可能成為互聯網零售企業的盈利點。

　　記者：一段時間以來，蘇寧進入很多新領域，動作也很大，比如進軍超市、搞足球，大致是怎么樣的規劃?

　　孫為民：對蘇寧控股集團來說，已經形成了新的五大產業布局。除了商業，與之關聯的商業地產蘇寧置業一直在做。文化創意產業是一個新板塊，我們把PPTV放在里面，包括互聯網視頻、影業、院線、體育等。另外，還設立了金融、投資板塊。總的來說，五大產業還是資源的協同。

　  從蘇寧云商內部看，超市類目是品類擴張非常重要的一部分，手段除了自營，還有平臺招商。蘇寧超市的快速發展，使我們從萬億規模的家電銷售市場直接闖入30萬億規模的大零售消費市場。

　　記者：從2015年的商業景象看，電商對于實體的沖擊比較大，很多大的連鎖開始關店。結合蘇寧轉型經驗教訓，你覺得，零售的實體店下一步要怎么應對競爭?

　　孫為民：我覺得實體零售，要先死后生。一是原有的零售模式要死。國內很多實體零售商是在做場地的經營，而實際上，零售商是一定要做好商品經營。二是過去的業態要進行優化，要在互聯網時代創新線下模式。互聯網渠道進來以后，對各種業態都是一次洗牌，應考慮業態怎么取舍，進行新的優化升級。而從生的角度講，只要真正實現以顧客的個性化服務為核心，線下有的是機會。一方面，實體店面可以給顧客更多的對產品服務的感知體驗;另一方面，實體店的優勢是貼近顧客，越是貼近顧客響應速度就越快。做個性化服務，做快速響應的服務，生意就做得越好，未來實體店一定要掌握互聯網的工具，同時又做有效半徑的服務生意。（崔書文 周雷）