樂視電視的破與立

　　從行業黑馬到主導力量，樂視電視做對了什么?

　　當下的彩電行業，彌漫著一股浮躁、茫然的氣息。歷經30多年制造經歷的傳統彩電企業，在極速發展的互聯網時代出現了斷代感和不適感，而一批被互聯網思維洗腦的互聯網企業，則陷入了“低價換用戶”的泥潭中不得自拔。

　　樂視超級電視的出現，則證明了彩電業發展的另一種可行性。通過“平臺+內容+終端+應用”架構出的生態系統，在短短3年時間里爆發出驚人的能量，讓樂視電視從不被人看好的行業黑馬，變成如今行業引領者和市場領跑者。

　　數據不會撒謊。從919樂迷節，到414硬件免費日，從雙11再到618，樂視超級電視銷量每次都毫無懸念地穩居行業第一。跳脫出簡單硬件博弈、內容比拼的樂視，正在用一種更大的格局觀，在破與立的更迭中，演繹著生態化反的奇跡。

　　性價比已死，體價比當立

　　梳理彩電業的發展脈絡可以發現，彩電在從稀缺品走向大眾消費品的過程中，企業和用戶追求的產品核心價值在不斷改變。

　　在稀缺品時代，彩電企業解決的是產品的“有”“無”問題，滿足的是用戶“有”的需求，用戶是沒有太多選擇的空間和自由的。進入大眾消費品時代，彩電業集體打破了制造瓶頸，放量的彩電產品擺到用戶面前時，性價比成為用戶衡量產品價值的最重要因素之一。

　　但是，進入新的互聯網時代后，彩電已經不僅僅是單向接收電視內容的硬件載體，而成為具備無限想象空間的家庭互聯網最重要入口。比拼硬件性價比的時代，也隨著互聯網向縱深發展逐漸退出歷史的舞臺。

　　硬件是彩電價值的一部分，但顯然已經不是最核心的部分。硬件瓶頸和差異化被逐漸打破后，硬件上運行的軟件、內容、應用、服務才是用戶最為關心的東西。所以，如果思維仍停留在硬件比拼的階段，不僅無法切中用戶的核心痛點，更無法推動行業的創新變革。

　　樂視電視銷量以每年翻倍的速度激增，且在包括618電商節在內的所有大型線上促銷活動中始終位居第一，原因在于樂視超級電視早已告別了比拼參數、價格的性價比階段，率先邁進了體價比競爭的新階段。

　　樂視電視主打體價比有兩大優勢：一是定價優勢，硬件負利定價模式讓傳統制造派難以跟進;二是生態資源優勢，樂視視頻、樂視體育、樂視手機、易到用車等內容、應用、服務資源與電視大屏產生化反，能夠打造全新的用戶價值和體驗，而這是傳統制造派和后發的互聯網派都難以模仿的。

　　讓用戶為核心的內容和服務買單，而不是為硬件和品牌溢價買單，這看似是樂視的行業顛覆之舉，實際上卻已經成為行業進步的重要推力。

　　終端快速放量，決勝分眾運營

　　傳統彩電企業其實錯失了太多機會。在樂視進入彩電行業之前，海信、創維、TCL、長虹、康佳這五巨頭每年的銷量基本在千萬臺左右。但他們缺乏擁抱變革的勇氣，并沒有嘗試將客戶轉變為可運營的用戶。

　　樂視改變了這一切。對樂視而言，每一個購買超級電視客戶都是一個高價值的可運營的用戶。通過內容服務的桌面化，樂視打造了輪播、兒童、購物、游戲、應用等諸多大屏互聯網入口，通過分眾運營的模式，釋放大屏互聯網的價值。

　　這樣的做法是樂視首創，也最早收割了行業紅利。據此前樂視智能終端研究院數據顯示，樂視超級電視用戶活躍度極高，日均開機率達65%，日均開機時長達5.8小時，日均視頻播放時長4.11小時，周均點播時長18.9小時，周均輪播時長5.95小時，周均游戲啟動14.5次。這樣的數字在行業內都輸首屈一指的。

　　活躍的用戶帶來的是廣告價值的釋放。據了解，樂視大屏Q1的廣告收入同比去年增長了545%;樂視大屏的廣告主數量同比增長了557%;樂視大屏廣告的Q1周均下單金額突破了1000萬。更值得一提的是，樂視大屏廣告的單客戶下單金額已經突破了2000萬，大屏營銷的價值越來越得到品牌商的認可。

　　與傳統彩電企業相比，可運營的彩電保有量曾經是樂視的劣勢。但目前看來，樂視在這方面已經實現了彎道超車。

　　一方面，樂視超級電視銷量以每年翻倍的速度激增，今年銷量將突破600萬臺，自有品牌的智能電視保有量將超過1000萬臺;另一方面，樂視入股TCL后，不僅獲得了在彩電供應鏈方面的戰略資源，更獲得了每年千萬以上出貨量的TCL彩電的開機廣告運營權。

　　據4月份數據，TCL已有1300萬智能電視家庭用戶，并保持著每年30%的超高增長速度，樂視與TCL合作之后，樂視將能覆蓋2000萬臺大屏以及背后的7000萬電視觀眾，而且是傳統電視較難覆蓋到的高價值受眾。

　　樂視+TCL的組合，讓樂視的可運營智能彩電數量躍居行業第一，在運營能力本就具備優勢的基礎上，可運營終端的數量瓶頸也一舉突破。

　　生態深入人心，行業洗牌加速

　　無論行業企業如何質疑甚至批判，都已經無法阻擋樂視電視的上位。垂直整合的產業鏈+橫向擴展的生態圈，兩者構成的樂視生態將超級電視推上了行業主導力量的地位。

　　已經被樂視標簽化的生態二字，從最開始被人質疑不理解，到現在已經開始深度影響行業的發展，同時也被廣大用戶所接受。

　　但彩電業的紛雜依然存在。傳統企業的技術之爭仍在持續，步樂視之后殺入這一市場的小米、微鯨、酷開、暴風、風行、CAN等品牌，試圖以更激進的價格戰贏得用戶，贏得未來盈利的可能。

    筆者以為，樂視超級電視已經收割的生態的早期紅利，未來更大的發展空間仍取決于樂視生態的擴張能力和化反效果。七個子生態各自的擴張以及子生態之間的化反，將最終決定樂視超級電視的最終發展高度。

　　無論樂視超級電視能到達怎樣的高度，行業新一輪的洗牌期都已經到來。傳統制造企業在樂視這條鯰魚的刺激下，正在做艱難的調整。雖然未必完全跟得上樂視的腳步，但做個跟隨者應不是難題。而大量沒有制造根基，又缺乏協同作戰資源的互聯網品牌，在銷量和運營兩端都難以突破，很可能在1-2年內快速掉隊、消失。

　　綜合看來，產品端用體價比打破性價比時代企業和用戶的固化思維，運營端舉全生態之力打破終端數量和運營質量的瓶頸，行業方面則在幫助傳統企業推進供給側改革的同時，加速行業洗牌和進化進程，樂視超級電視在一系列破與立的過程中，彰顯出了生態企業的獨特價值。