戴正吳改造夏普的5封公開信和3大策略

    夏普連續虧損，一度面臨下市危機。為何戴正吳就任后，敢喊出接手半年就轉虧為盈的目標?他有步驟的定目標、組班子、聚人心、降成本，讓夏普快速脫離虧損泥沼。

　　日本百年大廠夏普，過去 5 年有 4 年嚴重虧損，2016 年 6 月，還因為負債大過資產，一度被東京證交所警告，“不改善財務狀況，將不排除下市。”

　　戴正吳，8 月接下夏普社長大位后，卻定下目標，“在 2016 年下半年要轉虧為盈”，意思是，要讓公司在新團隊接手后 2 百天內擺脫虧損。

　　大膽的賭注

　　接手 200 天內要擺脫虧損

　　這是一個非常大膽的目標，因為夏普光 2016 年第一季，就虧掉了 274 億日元(約人民幣16.43億元)，這 1 季，平均一天開門就虧掉人民幣420萬元以上，2016 年 3 月凈資產是負 312 億日元(約合18.7億元人民幣)。夏普像是一個久病多年的病人，戴正吳要如何快速重啟夏普的獲利引擎?

　　戴正吳 8 月上任后，到 2016 年底，對日本夏普 4 萬名員工共發出 5 封公開信，每一封都清楚表述他對如何領導夏普的看法，這 5 封信，正是說明戴正吳改造公司思路的第一手文件。本刊取得戴正吳這 5 封信的內容，比對夏普發布的公開資訊，剖析戴正吳如何有策略地改造夏普。

　　戴正吳接任前，夏普改革成效不彰，2016 年度，夏普營收下滑 11%，但銷售成本占整體營收比率，卻不減反增，從 86.1% 反彈至 90.5%，他接任前一年度，夏普一口氣打掉了 1,540 億日元(約合人民幣92.36億元)的庫存。

　　研調機構 HIS 顯示器研究總經理謝勤益觀察，夏普失敗的關鍵在于“產品變化速度太慢，難以與日本及韓國品牌競爭。”

　　第一招：調整組織

　　用誠意與創意激勵員工士氣

　　戴正吳上任的第一天開始，第一個重點放在組織調整、設定目標上，他宣布兩項重大政策，第一，買回優先股股權，做為員工激勵計劃的手段，第二，強調“回到初衷”(Be Original)的概念，要用“誠意與創意”做為要求員工的新準則。

　　他上任不到 2 星期，就調整多達 17 位高端主管的職掌，其中 4 位，還是董事會層級的高端主管。

　　他讓董事會成員高山俊明主管最重要的面板部門，還讓他一度兼任夏普和準時達公司合資的物流公司CEO，讓夏普的面板制造和鴻海投資的物流公司整合，他也重用原本負責對外談判的前會長藤本俊彥，讓他負責全球業務，沖刺全球銷售。相機模組等新業務，都換上新主管。他在信中表示，計劃靠智能家庭、智能辦公室等新業務，讓夏普重啟成長動能。

　　“早日轉虧為盈，至關重要”，他在信中明白寫道，“這下半期的經營結果是真正與鴻海合作的成果，也左右了往后夏普的重建。”

　　但是，日本企業各部門習慣各自為政，A 部門看到的商機，如果 B 部門有能力接單，A 部門未必會主動與 B 部門合作搶下客戶。即使每位戰將再強，如果不能互相合作，如何走出困局?

　　第二招：找回創業精神

　　要求跨部門合作，全力搶單

　　戴正吳第二招，就是要用找回創業精神做主軸，改變夏普內部的公司文化。從買回夏普發跡地田邊大樓，到鴻海董事長郭臺銘帶著各部門主管向夏普創辦人早川德次的銅像獻花。種種動作，都是為了告訴所有人，“夏普要回到過去的光榮，重拾創業精神”，要各部門放棄成見，互相合作。

　　戴正吳自己親身示范，全公司如何合作搶單，9 月 21 日，他和中國大陸手機客戶開會，原本客戶是來找他抱怨手機面板的問題，他卻要求鏡頭模組業務負責人也要參加，會開到一半，面板問題很快得到解決，“會議卻變成鏡頭模組的業務會議”，戴正吳不只幫面板部門保住訂單，還教兩個部門如何合作，找出客戶需求。

　　但合作不代表責任變輕，戴正吳同時在內部推動“分社化”，把公司內有競爭力的單位獨立出去，像夏普的智能財產部門就獨立成 ScienBizip Japan 公司，能獨立向外爭取新業務。

　　戴正吳力推“一個夏普”(One Sharp)的概念，讓夏普從一艘緩慢的航空母艦，變成數十艘靈活的神盾艦，合在一起是艦隊，單獨放出去能打仗。

　　但，夏普有 4 萬多名員工，光有想法不夠，如何確定每一個員工都接收正確的信息，愿意改變?

　　剛開始，外界對夏普疑慮多過信任，戴正吳剛接任時，日本媒體曾大篇幅報導“夏普將賣掉企業部門”，還多次猜測夏普何時會大幅裁員。戴正吳隨即在 3 天內召開記者會，除了否認傳言，戴正吳還把這場記者會，變成宣傳夏普物聯網產品的發布會，趁機溝通夏普未來成長機會。

　　內部也有不同意見，戴正吳就曾在信中透露，他曾接到企業事業部門主管簽呈，反映合作伙伴拒絕降價，并認為降低成本是“絕不可能”，“這份公文，我不批”，戴正吳在信中寫道，他認為，夏普過去簽下太多不合理的合約，導致成本過高。在他推動之下，其他部門開始和供應商進行密集談判，夏普的采購成本因此下降 11%。

　　他從 9 月開始，親自拜訪夏普旗下所有據點，跟所有經理人坐下來面談，回答對方提出的任何問題，一個一個確定他提出的概念，所有人都能接受。11 月 12 日，他親自召開結構改革會議，全夏普 750 位經理，在全球同步參加視頻會議，檢討過去 3 個月的改革成果。這些做法，都在凝聚內部共識。

　　第三招：動之以情

　　向創辦人女兒請益

　　他的第三招是，動之以情，12 月 13 日，他請夏普創辦人早川德次的女兒吃晚餐，請教夏普的經營心法，為了呼應戴正吳提出的概念，對方送他早川德次寫下的“以和為貴”，希望他能建立一個互相合作的夏普。離開餐廳的路上，一輪滿月掛在天邊，“夏普就像月亮，也會逐漸由虧轉盈吧!”戴正吳在信中感性寫道;甚至還親自拜訪夏普退休員工，尋求支持。

　　同時，鴻海董事長郭臺銘馬不停蹄地在中國大陸、歐洲、美國出差，除了調整夏普在海外的經銷體系，也積極布局夏普的海外事業，現在，夏普中國分公司，就設在深圳龍華廠附近，郭臺銘經常跑到夏普中國分公司討論成本、品牌經營策略，想各種辦法擴大夏普電視的銷售量;夏普在中國大陸祭出買 70 寸送 60 寸的活動，甚至連亞太電信都被動員，只要綁約，夏普電視甚至“零元”出售，包括鴻海供應商、股東，都被動員來買電視。

　　這是戴正吳不能輸的一役，因為鴻海雖然投注資金，讓夏普資產大于負債，但如果夏普無法轉虧為盈，就難以避免再次碰上負債大于資產的困局，將再次遇上可能下市的問題。

　　但是，如果夏普能在短期內止血成功，“郭臺銘就會變成日本新的經營之神”，一位產業人士分析，夏普也有機會重返東證一部，并有機會與更多日本企業合作，鴻海對夏普的投資將得到高額回報。

　　“郭董救夏普不只是為了多賣幾塊面板”，他觀察，挽救夏普是郭臺銘的大戰略，因為，郭臺銘將面板視為戰略資源，夏普轉虧為盈后，鴻海不只擁有更多的面板資源，為發展車載平臺、手機、電視做準備，同時，還擁有夏普品牌的控制權。鴻海過去發展渠道，苦無獨門商品，只要活化夏普的產品，鴻海也有機會擴展渠道影響力。

　　集邦科技資深研究協理邱宇彬則認為，鴻海和夏普攜手，對鴻海在電視事業的合作大有幫助。他分析，“鴻海要電視的制造規模 ”，結合夏普擴大后，鴻海在電視組裝產量排名上能挑戰中國對手，他估計，鴻海今年的規模約在 800 萬到 900 萬臺間，但中國品牌 TCL，規模已達 2 千萬臺。

　　“大尺寸電視商機的爆發，已經在發酵了”，他觀察，全世界的電視尺寸正逐步放大，“今年電視平均尺寸增加 2.2 寸”，全世界的電視平均大小每增加 1 寸，“就可以消耗掉 1 條 8.5 代廠 90K 的產能”。

　　謝勤益也估計，夏普 1 年要生產 1 千萬臺，才能達到經濟規模。鴻海目前在電視整機市場排名第 8，他認為，鴻海的目的是再次透過垂直整合，擴大在電視市場的影響力。

　　戴正吳的夏普百日改革，將決定郭臺銘的面板大計是否能如愿完成。這一次，日本媒體的態度已由質疑轉為觀望，《日本經濟新聞》報導，夏普 9 到 12 月，有機會單季出現盈余。從 2016 年 8 月以來，夏普股價已大漲 2.5 倍。

　　2 月 3 日，夏普將交出 9 月到 12 月的營運成績單，這將是戴正吳上任 140 天的第一份完整季度成績單，所有人都在看，他的改革能否成功。