跟風是一種短暫的生產力

 吳燏函

近日，因為一件沖鋒衣，小紅書和北京SKP產生了“同時空”交集。在這兩個地方，你能看到畫風極其相似的場景：前兩年的“三步一大鵝”，今年已經快速切換成了“十步之內，五人皆鳥”。始祖鳥的“身價暴漲”當然離不開安踏這根“攪屎棍”。

2018年，安踏聯合方源資本、Chip Wilson和騰訊，組團收購始祖鳥母公司Amer。從此以后，始祖鳥的價格便一路高歌猛進。僅2022年三季度，在安踏品牌矩陣當中，始祖鳥所在的“其他品牌產品”銷售額同比增長40%～45%，而王牌FILA同期只取得10%～20%的低增長。

然而，跟風是有生命周期的。同為安踏旗下并購品牌的FILA，曾有五六年處于高速增長期，但隨著消費者熱情轉移，高線城市潛力挖掘殆盡、品牌又很難下沉，2021年FILA增速放緩趨勢已經非常明顯。始祖鳥未來顯然也逃不過這種人氣下滑的尷尬。

過去的10年間，安踏這根“攪屎棍”每收購一次國際知名運動品牌，普通消費者就會領教一次漲價潮，卻沒有享受到與高價相稱的產品品質和服務。以FILA為例，被收購后的FILA針對國內市場進行了改造，使其完全喪失了意大利特色的經典配色和剪裁，變得又土又貴。筆者認為，“FILA策略”就像“狼來了”的故事，通過短期的營銷和造勢或許可以收割一波跟風的韭菜，但長期來看，“跟風”只是一種短暫的生產力，沒有出色的產品打造能力，建立在“空中樓閣”上的高增長必會在消費者不相信這個故事之后化為烏有。

企業想發展、想壯大，這無可厚非，但要腳踏實地、本本分分。像安踏這種自以為找到了賺快錢的捷徑，不想著提高產品力、創造力、品牌力，整天玩轉資本游戲、嘩眾取寵、戲弄消費者，終將“玩火者必自焚”。