如何走出去 中企國際化的 “術”與“道”

    雖然用“洪水猛獸”來形容中國企業“走出去”的熱度有些夸張，但發展的趨勢確實越來越猛烈。中企海外投資的目標正在從原先的以礦產等資源為主提升為以科技與金融占主導的多元選擇。

　　隨著中國企業“走出去”的步伐加快，國際化的熱度持續升高，“走出去”道路上遇到的挑戰和阻礙也開始明顯增加。

　　在12月2日第一財經“橫越未知”年會上，一場主題為“從中國公司到全球公司”的論壇聚焦中國企業“走出去”的熱點和新挑戰展開了討論。

　　避免妖魔化

　　論壇上，馬凱集團董事長李震這樣總結近年來的變化：“總體來說，外國尤其是歐美企業對于中國企業的態度，從剛剛開始不知道你是誰，對你持懷疑態度，到接下來覺得中國人很有錢，什么東西都可以高價賣給中國人，到現在又有了新的變化，即害怕中國人把他們好的企業都收購光了。”

　　正是因為這種心態的流行以及貿易保護主義的抬頭，中企“走出去”也遇到了越來越大的阻力。

　　于2012年成功收購了世界混凝土機械第一品牌——德國普茨邁斯特的三一重工成為了全球最大的混凝土機械制造商以及第五大工程裝備制造商。從最初的國產設備出口到如今的全球本地化，三一重工高級副總裁賀東東在上述論壇上表示，隨著國家“一帶一路”戰略的推進，中國企業應該從國家的發展戰略角度去思考，中企可以給這些沿線國家帶去哪些結構性的促進。

　　“比如現在，我們不只是說有什么產品可以出口，而是看這個國家的能源是否需要新能源，是否需要大量建筑的產業化，有沒有實現智能制造的基礎。如果有，我們相關的企業就會抱團出去。”他說，定位就在于中企有能力也有意愿幫助這些國家真正解決一些問題，“站在這個角度看，我們就可以避開國外對于中企各種妖魔化的觀點。”

　　不管是制造企業還是服務型企業，或者是投資銀行，參與論壇討論的嘉賓均提到了本地化對于成功國際化的重要性。

　　春秋集團日本總代表王煒表示，春秋航空在日本的定位就是，雖然是中國的企業但雇傭的是日本人。春秋在日本不再強調低價，而是強調“春秋航空100%是日本的空乘人員，經營團隊80%以上都是日本人，企業是靠著當地人來經營日本的公司。在日本的本土化就必須服務做得比其他地方好，價格則比傳統的新干線要低，從這兩個方面入手慢慢建立我們在當地的品牌”。

　　李震也認為，中企“走出去”不僅要做自己，即中國人，也要做當地人，即充分實現本土化。在賀東東眼里，中國企業的全球化就是中企在全球實現本地化運作的企業。

　　創新嘗試

　　除了注重銷售、市場和生產，中國企業“走出去”也逐漸加大了對研發和創新的投入。不只是企業自身加強研發，還通過收購國外的先進技術來提升創新能力。

　　賀東東表示，企業“走出去”的創新首先要有自身的創新能力，即技術的基礎要好，本身也關注研發，創新研發過程的本質就是全球的技術交易，不一定要并購一家企業，而是完全可以通過技術合作來引進技術并提升創新能力。另外，他認為，通過并購的方式獲得市場和品牌反而是比較難的部分。越是靠近消費端就越難，因為這里關乎客戶對于品牌的忠誠度，而品牌和市場渠道從并購角度來講是很重要的方向。

　　身處服務業，王煒表示，為了實現旅游產品的多樣化，春秋航空在日本設立了研發團隊，專門經營日本各地產品的上線。另外企業專門和日本當地最大旅行社合作，利用該公司在當地經營100年的資源和經驗，彌補春秋航空在日本的不足。“原本這些可能需要花更多投資，但通過合作我們帶去客戶，而他們來提供產品，這樣就可以為不同消費者提供不同的產品。”他稱。

　　在李震看來，要實現成功的海外投資應該分三步走。

　　首先，要進入相應的圈子，以獲得合適的投資機遇和案例。你必須做一個圈內人，才能知道投資機會的存在。“同行之間的圈子，一般的企業都在里面。但還有另外幾個圈子，很多中國企業可能沒有花力氣進入。比如投行、律所以及會計師事務所等，這些人一直在搜尋各種機會，一旦有項目就會介入。”李震說。對這些圈子不熟悉的結果就是當一個機會出現時，獲得信息的時間比較晚，從而在價格和決策上都會受影響。因此，進入圈子做圈內人就能實現良性循環。

　　第二，獲得機會。李震認為，要做好交易本身就必須要和當地的各種專業機構合作。畢竟每一個行業從會計到投行再到律所，每個機構都有各自的專長。“一開始做初步了解時，覺得大多數事都懂，但是做到深度時，合同這些專業的事也還是需要律師來做。如果處理不好這個項目就拿不到或者多花錢，因此中間把握的細節需要跟各種專業機構對接，建立良好的關系并很好地利用這些資源，才能獲得良好的機會，并且降低成本以及風險。”他說。

　　第三，整合團隊，完善管理，這也是中企面臨的一大挑戰。對于一些尚未積累豐富國際化經驗的企業，應該尤其注重人才的組建，畢竟后續的整合和管理都需要靠人才完成。